中島一明 @ベルフェイス(株) 代表取締役 / ハードシングス起業家

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中島一明 @ベルフェイス(株) 代表取締役 / ハードシングス起業家
@k_nakajima_bell
1985年生まれ福岡県出身 / ベルフェイス代表 / 100億円調達→5年連続200％成長→コロナで倒産寸前→V字回復 / 高校を3ヶ月で中退→世界一周しながら200個の事業プランを作成→21歳1社目起業→今 / 愛犬:モカ(チワックス) / ハードシングスの乗り越え方、ベンチャーが大企業に勝つ為の鉄則を呟いています
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中島一明 @ベルフェイス(株) 代表取締役 / ハードシングス起業家
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デット含め100億円調達 & 5年連続200%〜成長したのちコロナによって倒産寸前までいった時の状況を生々しく語っています。 そこからどう復活したのか？ 私の人生最大の「ハードシングス」、ぜひご覧ください。
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【公式】PIVOT＠ビジネス映像メディア
@PIVOT_inc_
86億円調達もZoomに完敗 倒産危機を乗り越えた3つの決断 ①300人→200人へ組織縮小 ②プロダクトに注力 ③金融業界へフォーカス ビジネスの中で経験した「ハードシングス」から導き出される教訓を学びます。初回ゲストは、ベルフェイス社長の中島一明さん@k_nakajima_bell です。
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ベンチャーの社長は、自分が得意な領域を明確にして、それを絶対に現場レベルで手放すな。営業なら営業、開発なら開発、UIならUI、マーケならマーケ、採用なら採用、どれでもいいが、その領域で本当に「参った!! 任せた!!」というレベルの人材が採用できるまで、権限移譲なんてクソ喰らえ。
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経営していると、どうしても組織の規模を縮小しないと生き残れない状況に直面する。そんなとき決まって現場から「人が減ったら業務が回らない」「組織が崩壊する」という声が挙がるが、断言する。人が半分になっても業務は問題なく回るし、組織はそう簡単に崩壊しない。
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今日、経営者の集まりで名刺交換をした社長が「社員に新規事業の立ち上げをやらせようとしているがうまくいかない」と言っていた。聴くと社員は約60人とのこと。はっきり言おう。社員300人以下なら新規事業は「社長がやれ!!」だ。（創業者でも二代目でも） 理由は４つもある。 1. スピードと意思決定
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顧客に「他社サービスとの違いは？」と聞かれて営業が “即答” できないとしたら、それは社長の責任。リクルートやアクセンチュアのようなイケメンであれば、そんなパンチがなくても顧客が歩み寄ってくれる。しかし、創業5年で85%が潰れる “取引すること自体がリスク”
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「日本はこれから更に没落していく…」という悲観論ばかりの中で、久々に「いや、これなら日本は復活するかもしれない🔥」と思えるストーリーに出会ったのでシェア。※政治的な意図はゼロ。純粋に “筋がいい話” です。 1️⃣ 戦後、日本人は持ち前の器用さと勤勉さで “製造業”
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資金調達したスタートアップで一番怖いのは「選択と集中の欠如」だ。ベルフェイスが100億円調達しても倒産しかけたのは、社長である私が「何をやらないか」を決め切れなかったから。資金調達すると気が大きくなって、できもしないのに複数のプロダクトを開発しはじめる。「成長のため」という免罪符で
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あなたの会社は何でNo. 1ですか？ 即答できないベンチャーは潰れる。即答できないなら、1日も早く何かでNo. 1になろう。もちろん「顧客満足度No. 1」とかどの会社でも言えるようなフワッとしたものではダメ。「顧客にとって価値のある ＝ 購買理由になる何か」でNo. 1にならなければならない。
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これから起業するなら「AI × ニッチ」が絶対にいい。なぜなら、AIは全人類が「一年生」だから。どの業界にもキャリア数十年の大先輩がいるが、AIはみんな初心者。同じスタートライン。こんな機会はまたとない。そして、おじさんより若者の方が説得力がある。 ニッチな理由は、サービスを “深掘り”
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ベンチャーをやっていれば必ず売上の低迷や重要顧客の解約、資金の枯渇、キーパーソンの離脱といったハードな状況に直面する。そんな時、起業家は勇気を持って社員に「誠実に」「正直に」状況を説明すべきだ。焦ってポジティブなことだけを言えば、社員は更に不安になる。「社長は現実をわかっていない
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中島一明 @ベルフェイス(株) 代表取締役 / ハードシングス起業家
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もし私が投資家なら「1兆円市場の5%で50億円」という起業家には投資しない。顧客の解像度が低く、プロダクトも絞り切れない。それより「150億円市場の支配的シェア(30%) で50億円」という起業家に投資したい。”数年でニッチNo. 1になり横展開する” というストーリーが、絶対に勝率が高いからだ。
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中島一明 @ベルフェイス(株) 代表取締役 / ハードシングス起業家
@k_nakajima_bell
祖業として運営してきたオンライン商談システム「bellFace事業」の事業譲渡に関して、ピアズ社 (証券コード7066)
ピアズ[7066]：ベルフェイス株式会社の新設分割会社の株式取得（子会社化）に関する基本合意書締結のお知らせ 2025年6月19日(適時開示) ：日経会社情報DIGITAL：日本経済新聞
From nikkei.com
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「セールスの問題の多くはプロダクトの問題」は、自分の経験からも本当にその通りだと思う。 bellFaceは創業5年まで毎年200〜300%成長したが、コロナ禍で売上は激減、その後金融にピボットした後も以前ほど成長はしなかった。 同じ営業チームなのに（むしろ強くなっているのに） だ。
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前田ヒロ ⭐ALL STAR SAAS FUND ⭐
@djtokyo
「セールスの問題の多くはプロダクトの問題」とSnowflakeの元CEOが語る。 売上が未達の時は真っ先にセールスの実行力に問題があると考えるが、本当はプロダクトにも向き合うべき。 2022年の#SaaSTokyoで得た大きな気づき、今年も豪華なスピーカーが登壇予定です！ =>　saastokyo.com
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@k_nakajima_bell
「怖い」と感じる意思決定が景色を変える。 ベンチャーを起業したなら誰しも非連続に成長して名を馳せたいと思う。しかし99％のベンチャーはそうならない。なぜか？ それは、そう願いつつも、日々の意思決定において自分にとって “怖くない範囲の意思決定” しかしないからだ。
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中島一明 @ベルフェイス(株) 代表取締役 / ハードシングス起業家
@k_nakajima_bell
ShopifyのCEOが『新たに人を採用するなら、その仕事が "AIで代替できない理由" を説明せよ』と通達したことが話題になったが、AI時代において非常に明確で有効なルールだと思う。現場はすぐに人を欲しがるが、人が増えるほど生産性は下がる。組織は小さければ小さい方がいい。このルールを採用しよう。
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中島一明 @ベルフェイス(株) 代表取締役 / ハードシングス起業家
@k_nakajima_bell
「業務委託＝変動費」でプロフェッショナルリソースを簡単に調達できて、「AI」であらゆる業務を効率化・自動化できる時代に、 ”固定費” というリスクを犯してまで『社員として採用する理由、社員でなければ調達できないリソースは何か？』を経営陣は完全に言語化するべきだ。次の経営会議に挙げよう！
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中島一明 @ベルフェイス(株) 代表取締役 / ハードシングス起業家
@k_nakajima_bell
ベンチャーの生存率は5年で15%、10年で6.3％と言われるが、潰れるのは「バックアッププランが少ない」からだ。例えば資金調達なら、「もしこのVCがダメなら次は…」「そのVCがダメなら次は…」「それもダメだったら…」「ダメ元で銀行やクラウドファウンディングも動かしておこう…」「それでもダメな
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中島一明 @ベルフェイス(株) 代表取締役 / ハードシングス起業家
@k_nakajima_bell
ベンチャーを名乗っているのに "事業を分散" してる会社を見ると、「それ違うだろ…」と思う。創業期のリソースが限られるベンチャーの王道 (戦略) は 🔥伸びる市場にフルベット (全賭け)🔥 だ。全リソース・マインド・資金を一点集中し、何度壁にぶつかっても乗り越え、競合ひしめく中で勝ち残る。
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中島一明 @ベルフェイス(株) 代表取締役 / ハードシングス起業家
@k_nakajima_bell
営業、採用、戦略立案、更には資金調達まで社長はあらゆる仕事を部下に移譲できるが、唯一できないのは『Why』の部分、つまり『なぜこの事業をやるのか？』を語ること。これだけは任せられないし、任せたいなら辞めるしかない。 “1番多くWhyを語る人間＝その組織のトップ” であるべきだ。
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中島一明 @ベルフェイス(株) 代表取締役 / ハードシングス起業家
@k_nakajima_bell
売上を「1.5倍」にするより、時に「10倍 (10X)」を目指す方がカンタンな場合がある。例えばベルフェイスがシリーズAで調達した5億円の3億円を「ヒラメ筋✖️タクシー広告」に突っ込んで急成長した戦術も”10X思考” から生まれた。その理由を「４つ」紹介するので、ぜひブックマークして欲しい。 1.
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中島一明 @ベルフェイス(株) 代表取締役 / ハードシングス起業家
@k_nakajima_bell
2ヶ月前「Xをちゃんとやる」と決めた時に策定した「中島/ ハードシングス起業家の “Xにおけるポジショニング”」をシェア。思い付き投稿を乱射するのではなく「Why 中島？」を言語化して投稿したことで、フォロワーが “1ヶ月で900人” 増えた。 あなたは “自分のポジション”
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中島一明 @ベルフェイス(株) 代表取締役 / ハードシングス起業家
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新規事業を考えるとき、「これが課題でできない」というボトルネックが必ず出てくる。普通の人はそこで諦めるが、起業家は「だったらこれをクリアすれば参入障壁になる。」と考える。ボトルネックが無いなら、誰でもできる。ボトルネックがあるから、それをクリアしたときに新しいビジネスが生まれる。
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中島一明 @ベルフェイス(株) 代表取締役 / ハードシングス起業家
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急成長も急落も経験してきたが、『売上は全てを癒す。』これは真実だ。組織が崩壊しても、資金調達が頓挫しても、社長の人格を否定されても、プロダクトに障害が出ても——売上が伸び続けていれば、全て修復できる。売上があれば、壊れた組織に再び人が集まる。売上があれば、投資家はいくらでも見つかる
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中島一明 @ベルフェイス(株) 代表取締役 / ハードシングス起業家
@k_nakajima_bell
社長が社員に “忖度” しはじめたらベンチャーは終わりだ。あなたは（あなたの会社は）どうか？　重要なことで、考え抜き、周囲の意見を真剣に聞いたら、社長は役員や事業責任者がなんと言おうと断固として自分の意思を貫かなければならない。しかし、実際は意思を貫けない社長の方が多い。
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中島一明 @ベルフェイス(株) 代表取締役 / ハードシングス起業家
@k_nakajima_bell
【炎上覚悟で言います】 ダイニーのレイオフ (退職勧奨) が話題になっている。「そもそも山田さん自ら発信する必要があったのか？」「なぜレイオフという言葉を強調してしまったのか？」などツッコミどころはあるが、私は同じ経営者として「英断」だったと断言したい。
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山田真央｜ダイニー
@maochil
ダイニーでは、AI-native Company をめざす中で、苦渋のレイオフを実施しました。経営難ではなく、「進化するための意思決定」だったこと、そして何より、その過程で感じた人の優しさと無力さを、率直に綴りました。 「本気で経営するとは何か。」 よければ読んでください。 note.com/maochil/n/n82d
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中島一明 @ベルフェイス(株) 代表取締役 / ハードシングス起業家
@k_nakajima_bell
人は苦しい経験をしたときだけ成長する。結果が出なくて、資金繰りに苦しんで、足掻いて、夜も眠れない時。成長してるかなんて考える余裕がない時。その苦しみを乗り越えた時、振り返って成長している。だからあなたが「今」苦しいなら、おめでとう。一年後のあなたは成長している。
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中島一明 @ベルフェイス(株) 代表取締役 / ハードシングス起業家
@k_nakajima_bell
起業家に絶対的に必要なスキルは「営業力」。これは譲れない。「いや、自分はエンジニア出身だから営業は誰かに任せる」と言っても、その営業人材をスカウトするのは「営業力」。 VCや銀行を口説いて資金調達するのも「営業力」。 初期顧客を獲得するのも「営業力」。
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中島一明 @ベルフェイス(株) 代表取締役 / ハードシングス起業家
@k_nakajima_bell
離職率が高いのはもちろん問題だが、離職率が "低すぎる" のも大きな問題だ。現場にハードワークと高い水準を求めれば、バリューを本気で浸透させようとすれば、必ず「ついてこれない」「合わない」人が出てくる。それが無い (離職率が低すぎる) ということは、その組織は "ぬるま湯"
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中島一明 @ベルフェイス(株) 代表取締役 / ハードシングス起業家
@k_nakajima_bell
「強いプロダクトや秀逸なアイデアが無い」状態でいくらネットワーキングや名刺交換しても無駄だ。これを理解せず “何はともあれ人脈だ” と交流会参加に勤しむ起業家は多いが、そんなことに時間を使うならプロトタイプを作ったりデモ動画を作ることが先だ。なぜか？ ◾︎
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中島一明 @ベルフェイス(株) 代表取締役 / ハードシングス起業家
@k_nakajima_bell
これは的を得ていると思う。「起業して3年で年商10億円」 ラインに届く気配がない起業家は、恐らくその先も「上」に行くことはない。何というか、食い扶持を稼ぐ為の業務委託に甘んじたり、個人資金の範囲にこだわったり、優秀人材をパートタイムで関わらせたり、変に “賢くやろう” として振り切れない
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はたとくま｜事業家
@tokumahata
光通信の重田さんの「起業して概ね3年で年十億ぐらいの商いにできない奴は我々のラインまでもう来ることはないだろう」の発言を見て、当時はとにかく悔しすぎてがむしゃらに頑張った。この発言から感じ取れるものがあるかどうかは起業家としては結構大事だと思う。
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